Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs

1999. Sebuah startup kecil bernama Google baru berumur setahun, bekerja di ruang kantor sempit dengan belasan karyawan.

John Doerr, investor ventura yang baru saja menanamkan modal ke perusahaan itu, datang membawa sesuatu yang tidak biasa untuk pertemuan investor pada umumnya: sebuah sistem penetapan tujuan yang dia pelajari dari mentornya di Intel bertahun-tahun sebelumnya.

Larry Page dan Sergey Brin, dua pendiri muda itu, mendengarkan dengan skeptis di awal.

Sistem itu bernama OKR, singkatan dari Objectives and Key Results. Dan menurut Doerr sendiri, keputusan Google mengadopsi sistem ini sejak sangat dini adalah salah satu faktor yang diam-diam membentuk cara perusahaan itu tumbuh jadi raksasa teknologi seperti sekarang.

Doerr sendiri tidak menciptakan OKR. Dia mempelajarinya dari Andy Grove, CEO legendaris Intel, saat awal kariernya di sana. Doerr cuma "penyebar" sistem ini ke generasi berikutnya, dari Google, ke Amazon, sampai organisasi non-profit seperti Gates Foundation dan bahkan kampanye sosial milik musisi Bono.

Premis dasarnya sederhana, tapi jarang dijalankan dengan disiplin oleh kebanyakan organisasi: Anda tidak bisa benar-benar mencapai sesuatu yang penting, kalau Anda tidak jelas mengukur apa yang penting itu.

Bagian 1: Objectives dan Key Results, Dua Bagian yang Saling Melengkapi

Kebanyakan tim menulis tujuan yang terdengar bagus tapi tidak jelas cara mengukurnya, seperti "tingkatkan kepuasan pelanggan" atau "jadi lebih inovatif".

Doerr bilang, tujuan semacam ini terasa mulia, tapi nyaris tidak berguna tanpa cara konkret untuk tahu apakah Anda benar-benar mencapainya.

Arah yang Jelas, Diikuti Ukuran yang Jelas

Objective adalah arah yang ingin dicapai, sesuatu yang ambisius dan sedikit membuat tidak nyaman kalau benar-benar serius mengejarnya. Key results adalah cara konkret mengukur apakah arah itu benar-benar tercapai, harus spesifik, punya batas waktu, dan bisa diverifikasi angka pastinya.

Kalau objective Anda adalah "delight our customers", key results-nya bisa berupa menaikkan skor kepuasan pelanggan dari titik tertentu ke titik lain, atau menurunkan tingkat churn pelanggan di bawah persentase tertentu, dalam jangka waktu yang jelas.

Tanpa key results yang terukur, objective cuma jadi slogan kosong yang enak didengar di rapat, tapi tidak pernah benar-benar tahu kapan sesuatu benar-benar tercapai.

Bagian 2: Stretch Goals, Kenapa Target yang Terlalu Aman Justru Merugikan Anda

Kalau tim Anda selalu mencapai seratus persen dari semua target yang ditetapkan, Doerr justru curiga ada yang salah.

Lima Puluh Persen dari Target Ambisius Lebih Baik dari Seratus Persen Target Biasa-biasa Saja

Doerr mendorong penggunaan stretch goals, target yang sengaja dibuat ambisius sampai terasa tidak nyaman, karena target semacam ini mendorong performa jauh lebih besar dibanding target yang aman dan mudah dicapai.

Konsekuensinya, organisasi harus siap menerima bahwa mencapai sebagian dari target ambisius adalah hasil yang bagus, bukan kegagalan yang harus dihukum. Justru kalau OKR selalu tercapai penuh, itu tanda targetnya ditetapkan terlalu rendah sejak awal.

Ini yang membuat Doerr menekankan pemisahan tegas antara OKR dan kompensasi. Kalau bonus karyawan langsung dikaitkan dengan pencapaian OKR, orang akan cenderung menetapkan target yang mudah dicapai demi mengamankan bonusnya, alih-alih benar-benar mendorong batas kemampuan timnya.

Bagian 3: Fokus dan Komitmen, Kenapa Lebih Sedikit Tujuan Justru Lebih Berdampak

Berapa banyak prioritas yang sedang dikejar tim Anda sekarang? Kalau jawabannya lebih dari lima, Doerr bilang, kemungkinan besar tidak ada satu pun yang benar-benar dikejar serius.

Kekuatan Mengatakan Tidak pada Hal-hal yang Kurang Penting

Prinsip fokus dalam OKR mendorong organisasi memilih hanya segelintir inisiatif yang benar-benar bisa membuat perbedaan besar dalam tiga sampai dua belas bulan ke depan, lalu menunda semua yang lain, betapapun menariknya kelihatan.

Ini terdengar sederhana, tapi menurut Doerr, justru inilah bagian tersulit bagi kebanyakan organisasi, karena godaan untuk menambahkan lebih banyak prioritas selalu ada, terutama saat semuanya terlihat penting di permukaan.

Komitmen berarti begitu OKR ditetapkan untuk satu periode, seluruh tim sepakat mengarahkan energi ke sana, bukan terus mengubah prioritas di tengah jalan setiap kali ada ide baru yang terdengar menarik.

Bagian 4: Transparansi, Kenapa OKR Setiap Orang Harus Bisa Dilihat Semua Orang

Di kebanyakan perusahaan, tujuan individu atau tim sering disimpan tertutup, hanya diketahui atasan langsung.

Doerr mendorong pendekatan yang sebaliknya secara radikal.

Semua Orang Tahu, Semua Orang Terhubung

OKR setiap orang, dari CEO sampai staf paling baru, sebaiknya terbuka dan bisa dilihat siapa saja di organisasi. Transparansi ini menciptakan keselarasan alami, karena setiap orang bisa melihat bagaimana pekerjaan mereka terhubung dengan tujuan tim lain dan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Doerr melihat langsung bagaimana budaya transparansi semacam ini di Google membantu karyawan baru sekalipun cepat memahami prioritas perusahaan, tanpa harus menunggu penjelasan berlapis dari manajer mereka.

Transparansi juga membuat kolaborasi lintas tim jauh lebih mudah, karena tim yang berbeda bisa melihat OKR satu sama lain dan menemukan sendiri titik-titik kerja sama yang mungkin terlewat kalau semua tujuan disimpan tertutup.

Bagian 5: CFR, Pelengkap OKR yang Sering Diabaikan

OKR saja, menurut Doerr, tidak cukup untuk benar-benar mengubah kinerja organisasi. Dibutuhkan sesuatu yang melengkapinya dari sisi manusia.

Conversations, Feedback, Recognition

Doerr memperkenalkan CFR, kependekan dari conversations, feedback, dan recognition, sebagai praktik berkelanjutan yang menggantikan review kinerja tahunan yang kaku dan sering terasa basi.

Conversations berarti percakapan rutin antara manajer dan anggota tim soal progres, hambatan, dan pengembangan diri, bukan cuma sekali setahun saat review formal. Feedback berarti umpan balik dua arah yang jujur dan sering, bukan ditumpuk sampai momen evaluasi tahunan. Recognition berarti mengakui kontribusi orang secara terbuka dan tepat waktu, bukan menunggu momen penghargaan tahunan yang jaraknya terlalu jauh dari momen pencapaian sebenarnya.

Doerr berargumen, OKR memberi arah dan ukuran, tapi CFR memberi energi dan koneksi manusia yang membuat orang benar-benar termotivasi mengejar target ambisius itu bersama-sama.

Pelajaran untuk Hari Ini

1. Pastikan Setiap Objective Punya Key Results yang Terukur Tujuan yang terdengar mulia tapi tidak jelas ukurannya cuma jadi slogan kosong. Pastikan setiap tujuan besar punya angka konkret untuk memverifikasi pencapaiannya.

2. Jangan Takut Menetapkan Target yang Terasa Tidak Nyaman Kalau semua target tim Anda selalu tercapai seratus persen, evaluasi apakah targetnya sudah cukup ambisius, atau justru ditetapkan terlalu aman.

3. Batasi Jumlah Prioritas yang Sedang Anda Kejar Pilih segelintir tujuan yang benar-benar berdampak besar, lalu tunda yang lain, betapapun menariknya kelihatan di permukaan.

4. Bangun Kebiasaan Percakapan dan Pengakuan yang Rutin, Bukan Cuma Tahunan Lengkapi sistem pengukuran tujuan Anda dengan percakapan, umpan balik, dan pengakuan yang terjadi terus-menerus, bukan cuma sekali setahun saat review formal.

Penutup

Measure What Matters bukan cuma buku tentang kerangka kerja manajemen. Doerr menuliskannya sebagai kumpulan kisah nyata dari berbagai organisasi, dari raksasa teknologi seperti Google, sampai kampanye sosial global milik Bono, yang semuanya memakai sistem yang sama untuk mencapai tujuan yang jauh melampaui ukuran organisasi mereka sendiri.

Yang membuat OKR berbeda dari sekadar KPI atau target kerja biasa, sistem ini secara sadar memisahkan pengukuran kinerja dari kompensasi, dan justru mendorong keberanian menetapkan target ambisius, alih-alih target aman yang gampang dicapai demi terlihat baik di atas kertas.

Di era ketika tim kerja semakin terdistribusi dan prioritas bisa berubah cepat, kemampuan menjaga fokus pada segelintir tujuan yang benar-benar penting, sambil tetap transparan ke seluruh organisasi, menjadi pembeda antara tim yang benar-benar bergerak maju, dan tim yang cuma terlihat sibuk tanpa arah yang jelas.

Pertanyaan untuk Anda, dari semua yang sedang dikerjakan tim Anda sekarang, mana yang benar-benar objective dengan key results yang jelas, dan mana yang sebenarnya cuma daftar keinginan tanpa ukuran nyata?

Tentang Buku Asli